Först några ord om varför det är viktigt att fundera kring sitt varumärke. Vårt beteende som kunder och konsumenter förändras ständigt och i allt snabbare takt. Ny digital teknik, nya tjänster och produkter tycks rita om kartan hela tiden. Verksamheter som vill ha en god relation till oss kunder och konsumenter, (som vill att vi ska bli just deras kunder) behöver också utvecklas, helst i samma takt och gärna i samma riktning. Där blir varumärket viktigt.

Jag brukar beskriva begreppet ”varumärke” som ungefär:det människor känner och tänker när de kommer i kontakt med en verksamhet, en produkt eller en tjänst. Man kan alltså tänka att varumärket är omvärldens bild av oss.

Om vår verksamhet vore en människa

En liten test, eller lek, som är rolig och nyttig i varumärkesarbeten går ut på att jämföra en verksamhets varumärke med egenskaperna hos en människa. Vi människor går ju också omkring med ett eget personligt varumärke. Människor omkring oss (som vi är bekanta med eller som känner till oss), tänker och känner saker när de möter oss eller hör vårt namn.

Hur skulle vi beskriva vår verksamhet om den vore en människa? Hur skulle vår omvärld beskriva den? Våra kunder? Är bilden som tonar fram bra eller dålig för oss? Är det den bild vi vill att vår omvärld ska ha kring oss?

Det man gör påverkar mer än det man säger

Om man förenklar resonemanget lite så formas våra personliga varumärken av det vi säger och det vi gör. Kanske till och med mer av det vi faktiskt gör än av det vi säger. På samma sätt formas ett företags eller en organisations varumärke väldigt mycket av det som sker i verksamheten. Inte enbart av det verksamheten säger, dvs kommunikationen, (reklamen). Alla kontaktytor som finns mellan en verksamhet och dess omgivning påverkar varumärket på olika sätt. All interaktion med kunder och andra formar det omvärlden tänker och känner.

Hur vi interagerar med omvärlden

Till de mest uppenbart varumärkespåverkande kontaktytorna hör väl de där vi faktiskt möter kunderna, exempelvis säljare, servicepersonal och kundtjänst. Men all personal är viktig för varumärket. Hur svarar anläggningsarbetaren på en fråga från någon förbipasserande? Hur beter sig reparatören i kontakten med kunden? Hur talar medarbetaren om sin arbetsplats inför vänner och bekanta? Verksamhetens produkter eller tjänster påverkar såklart också varumärket. Kvalitet, service, lokaler, läge, leveranstider, priser är alla bitar i varumärkespusslet. Och naturligtvis är kommunikationen en jättestor varumärkespåverkare. Men den behöver ordentlig backning av allt det andra.

Gemensam bild kring vart vi är på väg

Det är önskvärt att det som sker i alla de här mötena med omvärlden drar åt samma håll, att bilden som förmedlas hänger ihop. För att det ska ske behöver alla i verksamheten ha kännedom om, (och samsyn kring), den bild man önskar att varumärket ska ha. Att alla känner till och förstår verksamhetens varumärkesmål.

När människor i en verksamhet har en gemensam bild kring vart man är på väg blir det möjligt att börja förändra saker rent praktiskt och konkret utifrån målen. På så sätt kan målen påverka arbetssätt, metodik och allt annat som händer i verksamheten. Då blir varumärkesmålen en faktor när medarbetarna på kundservice ska utbildas, när det ska skapas nya tjänster, när priser sätts eller när nästa års verksamhetsstrategi fastställs.

Mer om detta hittar du i min artikel:Hur blir strategin verklighet?

Sammanfattning

Vad innebär det här resonemanget i praktiken? Jo, man kan faktiskt dra några viktiga slutsatser.

• Varumärket påverkas av nästan alla delar av verksamheten. Det är inte bara en angelägenhet för kommunikationsavdelningen.
• Varumärkesmålen är i själva verket huvudstrategin för hela verksamheten.
• Varumärkesmålen behöver påverka det som sker i olika delar av verksamheten.
• Det är viktigt att medarbetare och ledning har en gemensam bild av riktning och mål.
• Alla människor i verksamheten behöver vara delaktiga i varumärkesutvecklingen.

Vill du veta mer om varumärkesarbete i praktiken? Hör av dig!

Om du arbetar med kommunikation är nog begreppet ”varumärke” självklart, (den här texten är inte skriven för dig i första hand). Men för den som inte är särskilt förtrogen med ordets innebörd kan det nog ibland kännas komplicerat och svårt. Det är det inte.Det finns många olika sätt att arbeta med varumärkesprocesser. Här är några tanketips för dig som har funderingar kring ditt varumärke.Varumärkesägaren själv är högst delaktig i våra uppdrag. Där finns unik information och kunskap som varumärket ska byggas på. Dokumentationen som blir resultatet av arbetet ska upplevas självklar, enkel att förstå och rolig att arbeta med.

Så funkar ett varumärke

Ett bra sätt att närma sig en varumärkesprocess är faktiskt något så trivialt som att fundera kring vad ett varumärke egentligen är. Ett sätt att definiera sitt varumärke är: ”sammanfattningen av vad omvärlden tänker och känner kring min verksamhet”. Hur omvärlden tänker och känner kring din verksamhet påverkar i sin tur beteendet hos dina kunder, dina nuvarande och framtida medarbetare, dina leverantörer och andra viktiga aktörer.När man sedan funderar närmare påvadsom formar varumärket kan man laborera med tanken att verksamheten skulle vara en människa. ”Det jag gör, det jag säger och hur jag ser ut kommer att forma omvärldens bild av mig”.Mer om detta hittar du i min artikel:”Varumärket och verksamheten"

Sätt rätt varumärkesmål

Som ägare av ett varumärke behöver man fundera på vad man vill att det ska innefatta. Man definierar hur man vill vara och hur man vill uppfattas av omvärlden. Det handlar bland annat om varumärkesägarens egna mål med verksamheten.Vilka är de grundläggande drivkrafterna? Vilka är skälen till att man ”håller på”? Finns det lagmässiga förutsättningar? Finns yttre direktiv eller kanske ett myndighetsuppdrag?

Varumärkesmålen behöver också inbegripa perspektiv från medarbetarna och givetvis från kunderna och marknaden. Målen ska ju ta ut riktningen mot verksamhetens framtid.Vad behöver omvärlden tänka och känna kring oss om vi ska vara framgångsrika i framtiden? Vad kommer att vara viktigt för framtidens medarbetare och kunder?

Skaffa kunskap om nuläget

Det finns olika sätt att ta reda på (eller åtminstone försöka förstå) vad omvärlden tänker och känner kring din verksamhet idag. Det är viktigt för att förstå vilka glapp och skillnader som finns mellan de mål du satt upp och hur du verkligen uppfattas. Dessa eventuella glapp ska överbryggas genom ert arbete. Man kan till exempel skaffa kunskap genom att genomföra enkäter, marknadsundersökningar, workshops eller fokusgrupper, där man har möjlighet att ta tempen på kunderna, medarbetarna och andra viktiga grupper.

Skapa funktionella konkreta riktlinjer

Man definierar vad som behöver göras rent praktiskt och konkret för att målen ska kunna nås.Vad behöver vi ändra i vårt sätt att agera och kommunicera för att omvärldens bild av oss ska bli den vi vill? Vad ska vi säga? Hur ska vår kommunikation vara? Hur ska vi se ut?

Eftersom vägen mot varumärkesmålen berör hela verksamheten är medarbetarna mycket viktiga också i den här fasen. Riktlinjer och handlingsplaner som tas fram enbart av ledningen (eller av konsulter) blir det oftast inte särskilt mycket av.

Krångla inte till det i onödan

Ett bra tips här är att försöka beskriva grundtankar och andemeningar, snarare än att rada upp sidor med detaljer. Det går ändå inte att få med allt och täcka in alla tänkbara situationer och behov som kommer att uppstå. Ju fler detaljer man lägger in, desto fler blir samtidigt utelämnade. Människorna som ska använda riktlinjerna har mer nytta av att kunna förstå riktlinjernas syfte och få en känsla för målen verksamheten ska sträva emot, än av byråkratiska pekpinnar.

Gör en plan

Hur ska organisationen verkställa och säkerställa riktlinjerna? Det handlar mycket om ansvarsområden, tidplaner, avstämningspunkter och delmål. Det kanske låter tjatigt, men även här behöver medarbetarna involveras. Faktum är att min erfarenhet är att de allra bästa planerna är de som skapats av just de människorna som sedan ska genomföra dem.

Följ upp och vidareutveckla

Skapa en struktur för att kunna följa upp er ”varumärkesvård”.Efterlevs riktlinjerna? Fungerar de i praktiken eller behöver de justeras? Påverkar de bilden av oss på det sätt vi vill?

En varumärkesprocess ger inte ett evigt resultat. Det är ingen process som blir helt klar och sedan kan släppas. Eftersom människors behov, förväntningar och framförallt beteenden ständigt är i förändring behöver verksamheter följa med. Saker händer och man behöver vara beredd att ändra, justera och förnya sitt varumärke.

Hör av dig till mig om du vill veta mer.

Peter

Det här kan kännas övermäktigt, särskilt när man är ny i sitt chefsskap. Att man har en tjänst som chef (och kanske dessutom är en bra ledare) betyder ju inte att man automatiskt vet exakt vad man vill (eller behöver) göra med ansvaret.

Kravet att leverera

Att vara chef kan vara ensamt. Man vill kunna leverera en trovärdig riktning och en stark handlingsplan till både medarbetare och sin egen chef, (eller styrelse). Och man vill kunna leverera goda resultat.Hur ska jag få verksamheten att ta nästa steg, att utvecklas och blir framgångsrik?

Jag minns klumpen i magen jag kände i mitt första jobb som försäljningschef på lite högre nivå. Jobbet var i mediebranschen, intäkterna var starkt utsatta för omvärldsförändringar och behovet av nya affärsmodeller, digitalisering och produktutveckling var starkt.

Efter någon dag på nya jobbet var det dags för ett första avstämningsmöte med vd. Han lät mig förstå att han förväntade sig att jag skulle dra min huvudstrategi vid nästa möte några dagar senare, (såklart en helt naturlig begäran från vd till en ny försäljningschef).

"Jag är rökt!"

Mina tankar snurrade."Vi är rökta. Jag är rökt. Hela företaget är rökt om de framtida försäljningsintäkterna enbart hänger på vad min lilla hjärna kan förmå tänka ut."

Det här tankesättet hänger ihop med gamla sätt att tänka kring hierarkier i grupper. Någon (en ledare) bestämmer vad andra (medarbetare) ska göra. Sedan förväntas medarbetarna helt enkelt göra det ledaren bestämt att de ska göra.

Faktum är att om verksamhetens framtid och framgång enbart hänger på vad chefens hjärna kan leverera, ja då har man ett problem.

Du har bara en enda hjärna

Det största problemet med ett hierarkiskt ledarskap är att jag som chef bara har en enda hjärna och bara en enda uppsättning av kompetens och erfarenhet. Jag ensam kan helt enkelt inte allt, har inte alla svar, besitter inte ensam all den erfarenhet och kompetens som verksamheten behöver.

Ett annat problem är att ett sådant arbetssätt inte öppnar för medarbetarnas inre motivation. De får instruktioner, direktiv och arbetsbeskrivningar. Sen är det bara att utföra, helst utan knorr. I dagens snabbföränderliga värld fungerar det inte. Visst är det här en ganska tillspetsad bild, men i väldigt många organisationer finns fortfarande tydliga drag av hierarkiskt ledarskap.

..men du är inte ensam!

Den goda nyheten är att dina medarbetare har erfarenheter och kunskaper som är absolut nödvändiga för att er verksamhet ska kunna utvecklas. Och min erfarenhet är att de mer än gärna bidrar, om de får bara får en ärlig chans. Tillsammans kan ni hitta framåt och svaren hänger ihop med vad som händer ute i omvärlden, hos kunderna.

Med rätt verktyg kan du som chef, tillsammans med dina medarbetare, skapa en strategi och aktivitetsplan som är realistisk, hållbar och starkt förankrad hos både verksamhetens personal och i dess verkliga utmaningar. Det kräver förstås att du är öppen, nyfiken och prestigelös i ditt ledarskap.

Är du intresserad av att höra mer om hur du som chef kan dra nytta av hela den samlade kompetensen i din verksamhet? Hör av dig!

När jag pratar om motivation med uppdragsgivare och andra reagerar de nästan alltid på samma sätt. ”Det du säger känns ju helt naturligt och självklart, varför jobbar man inte mer så här?”

När jag genomför uppdrag inom kommunikation och verksamhetsutveckling använder jag mig av kunskap från forskning som finns på området motivation. Det kan handla om tillvägagångssätt i arbeten med värdegrunder, kommunikations- och varumärkesmål, test av reklambudskap, tag lines eller att skapa annan utveckling hos en uppdragsgivare.

Forskningen som redan i mitten av 1900-talet gav ledare och chefer en ny, väl fungerande verktygslåda har fått förvånansvärt litet genomslag i ledarskapet i dagens verksamheter. Motivation och ledarskap är heta ämnen som många vill skriva om, men jag ser rätt ofta texter, tips och råd som saknar verkligt stöd i forskning kring hur motivation fungerar hos oss människor.

Ny kunskap

Runt 2010, då jag var chef inom mediebranschen, vände den här (för mig nya) kunskapen upp och ner på mitt sätt att se på ledarskap. I MittMedia anlitade vi Bo Magnus Salenius vid det finska företagetLearningMiles, vilket betydde otroligt mycket, både för vår verksamhets kulturförändring och framförallt för mitt eget sätt att tänka kring motivation och ledarskap.

(LearningMiles är ett spetsföretag inom ledarskap och förändringsprocesser där jag senare skulle komma att arbeta en tid. Det går att fördjupa sig i en del av nedanstående i boken”Drive” av Daniel H. Pink. Där sammanfattar Pink en hel del forskning kring motivation på ett intressant och roligt sätt. Om du bara ska läsa en enda ledarskapsbok till, läs den.)

Morot och piska

Det klassiska sättet att tänka kring motivation lyder ungefär:”Får man en belöning är man benägen att utföra en aktivitet. Riskerar man en bestraffning om aktiviteten inte utförs är man även då benägen att agera.”Morot och piska-metoden påverkar väldigt mycket av dagens ledarskap.

I mitten av 1950-talet arbetade en professor i psykologi,Harry Harlow, med forskning kring lärande. Han och hans team använde bland annat apor för sina studier kring utveckling av kunskaper, de utgick från den kända morot och piska-mekanismen.

Ny upptäckt kring motivation

Vid ett tillfälle hade forskningsteamet förberett en bur som innehöll en mekanisk anordning där aporna skulle lösa en serie problem för att slutligen få sin belöning. Under tiden som forskningsteamet förberedde sig märkte de att aporna redan var i färd med att lösa problemen.

Ingen hade ännu lärt dem hur de små utmaningarna skulle lösas och det fanns ingen belöning i anordningen. Det fanns bara en bur, ett gäng apor och ett mekaniskt pussel som de löste, helt utan synbart skäl.

Teamet häpnade och den stora frågan som tornade upp sig löd:Varför?Harlow och hans gäng hade funnit en drivkraft som varken hade med belöning eller bestraffning att göra. Apornas motivation tycktes dessutom ha uppstått av sig själv, inuti dem, utan uppmaning eller särskild påverkan från omgivningen. Upptäckten blev starten på ett nytt sätt att se på motivation och grunden för ny forskning.

Den inre motivationen

Numera används ofta begreppet”Inre motivation”(Intrisic motivation) när vi beskriver fenomenet som forskarteamet stötte på. Vi anstränger oss helt enkelt kring problem och utmaningar för att vitillfredsställs av att lösa dem.

Det är samma mekanismer som får oss att lägga timmar på att lösa ett korsord eller ett Sudoku. Inte för att få en belöning eller för att slippa något obehagligt, utan helt enkelt för att vi tillfredsställs av att rätt bokstav eller siffra finns i rätt ruta. Tänk om vi kunde använda mer av den här drivkraften i arbetslivet och i vårt ledarskap? Det fungerar nämligen ypperligt på jobbet också!

Släpp ”chef-taget” lite

Hur funkar olika ledarskap i verksamheter? Lite tillspetsat kan man säga att ett ledarskap utifrån morot och piska-metoden kräver instruktioner, arbetsbeskrivningar och direktiv för att fungera. Det utgår inte från medarbetarens egen kreativitet, innovationsförmåga eller flexibilitet, jobbet ska bara utföras. Här uppstår ofta frågor kring "jag har inte mandat att göra det där", "det ligger inte inom mitt ansvarsområde", "jag har inte fått information om det" och liknande.

I ett ledarskap som utgår från att ta fram medarbetarnas inre motivation är detaljstyrning och instruktioner kontraproduktivt och hämmande. Där handlar det mycket mer om att upptäcka, se och lösa utmaningar och uppgifter tillsammans och att släppa ut formandet av åtgärder och lösningar till medarbetaren. Ett”delat ledarskap”.

Allt är inte svart eller vitt, verksamheter kräver såklart styrning, avgränsningar, regelverk och dokumentation. Men när det kommer till hur problem och utmaningar hanteras (inom avgränsningarna) så ger olika ledarskap väldigt olika resultat.

What´s the point?

Det finns massor av skäl till att ett delat ledarskap är bra för verksamheter. Ett viktigt skäl är flexibiliteten och kreativiteten det åstadkommer. I dagens snabbt föränderliga värld byter marknader, kundbeteenden och konsumtion skepnad kontinuerligt. Då är det otroligt viktigt att verksamheter är lättrörliga, vågar testa nytt och har en flexibel och innovativ kultur. Sådant är svårt att åstadkomma enbart genom direktiv och instruktioner på detaljnivå.

Nej, det är inte jättelätt att ändra ledarskapet och medarbetarkulturen i en verksamhet, det kräver en del av både chefer och medarbetare. Men det finns väldigt mycket att vinna och det är dessutom roligt!

Genom att släppa in medarbetare, styrelser eller andra intressenter(som till exempel kunder!)i specifika utvecklingsprojekt kan man testa styrkan i ett delat ledarskap. Men det är viktigt att deltagarna är “med” på riktigt och inte bara får besvara förutbestämda frågor eller fungera som en remissinstans.

Jag använder det här arbetssättet i olika avgränsade processer, inte minst i arbeten kring vision, värdegrund, i varumärkesarbeten och när man vill stärka kundperspektivet.

Använd all kunskap du har tillgång till

Ett annat skäl är att ett delat ledarskap är ovärderligt för att förändring och utveckling ska bli verklighet och fungera. Det är ju nästan alltid medarbetarna som ska se till att förändring och utveckling blir av. Har man som ledare hjälp av medarbetarnas inre motivation och av deras inneboende erfarenheter och kunskaper har man oerhört mycket bättre förutsättningar.

Ett tredje skäl är att de allra flesta medarbetare tycker att det är roligt att jobba med ett modernt, delat ledarskap. Det är viktigt för oss att känna oss sedda och att våra erfarenheter och kunskaper tas tillvara. Och vi går som sagt i gång på att få vara med och lösa utmaningar, snarare än att bocka av arbetsmoment på en lista.

Ledaregenskaper?

Om ett delat ledarskap inte handlar om att stå längst fram och peka med hela handen utan snarare om att se utmaningar tillsammans och att släppa greppet lite grann, hur är då en ”bra ledare”?

Min erfarenhet är att en ledare som har kristallklart för sig vad som behöver göras i verksamheten och som gärna tar hela ansvaret även förhurdet ska göras lätt kan skymma eller ”överrösta” medarbetarnas egen motivation. Lyhördhet, tillit, en uppmuntrande kultur och att finnas till hands för bollning och stöd är bra verktyg i chefens låda.

Vad är problemet?

Forskningen visar att vi borde leda på det här sättet och all tillämpning jag sett av delat ledarskap visar entydigt att det är oslagbart. Det ger dessutom en bra känsla i magen. Varför utövas det då inte överallt, i alla verksamheter?

Jag tror att det delvis har att göra med att vi gärna håller fast vid det invanda. Vårt behov (som chefer) av att känna oss trygga, att ha kontroll över det som sker, gör att det kan kännas läskigt att släppa iväg beslut till medarbetare. Hårda kulturer, med liten tillit, som inte främjar att ”testa nytt” är också ett hinder, där rädsla för misslyckanden får oss att hålla oss till det vi känner igen.

Hur får man i gång delat ledarskap?

Genom färdigpaketerade utvecklingskoncept kan både ledning och medarbetare prova att närma sig ett nytt sätt att leda och ta ledning. Man får helt enkelt prova på att jobba med delat ledarskap och att laborera med vad det skulle innebära för den egna verksamheten.

I utvecklingskonceptet”Framtidsverkstad”jobbar deltagarna skarpt, kring verkliga utmaningar från sin verksamhet med frågor kring utveckling och förbättring. En Framtidsverkstad resulterar i en bra samsyn i organisationen kring verksamhetens utmaningar, en gemensam bild över vad som behöver göras, stärkt kundperspektiv och en starkare förståelse mellan verksamhetens olika delar och avdelningar.

Det ger alltså konkret, direkt utveckling och innebär samtidigt en möjlig start på ett annat, mer innovativt sätt att arbeta.

Om du är intresserad av att prata om hur du och din verksamhet skulle kunna ha nytta av det jag skriver om ovan – hör av dig!

Vi hör ofta att verksamheter behöver förändring. Men varför skulle de gamla strategierna inte duga? De har ju funkat hittills?

Vår vardag förändras ständigt. Vi går alla omkring med en dator i fickan och vi har vant oss vid en ganska hög digital service inom olika områden. Vi förändrar våra kund- och konsumentbeteenden i snabb takt och våra förväntningar på digital service hos våra leverantörer ökar snabbt. Urvalet ökar för varje dag och vi blir allt kunnigare och mer pålästa som konsumenter.

Den verksamhet som vill fortsätta att vara relevant för sina kunder behöver hålla sin verksamhet i ständig rörelse. Den verksamhet som inte utvecklas i takt med sina kunder och konsumenter kommer att hamna på efterkälken.

Gapet mellan det som sker i verksamheten och det som händer på marknaden.

Det som händer när min verksamhet inte utvecklas i takt med omvärlden är att det uppstår ett gap mellan det vi håller på med och det som händer i våra kunders liv. Vi blir mindre relevanta och utsätts för allt hårdare konkurrens från verksamheter som lyckats utvecklas. Det här är inte bara en fråga för mig som leder en verksamhet. Jag och mina medarbetare behöver se samma behov av förändring och ha en gemensam bild kring vilka våra viktigaste utmaningar är. Vi behöver helt enkelt ha en samsyn kring verksamhetens vision och riktning.

Samsyn kring verksamhetens riktning.

Vi vill alltså förstå våra kunder och vad som händer i deras liv. ”Platsen” där kunderna är (och kommer att vara i morgon) behöver alltså utgöra målen för min verksamhet. Där kunderna är, där vill vi också vara. Vi har alltså en målbild. Men idag är vi kanske inte riktigt där. För att förstå vad vi måste göra behöver vi också förstå vårt nuläge. Det gör vi genom att se på vår målbild och identifiera de delar av målbilden som vi inte har på plats.

Gapet mellan oss och kunderna

Det gap som då tydliggörs, (mellan hur vår verksamhet är idag och hur den skulle behöva vara), DET är våra strategiska utmaningar. Vi utforskar dessa utmaningar tillsammans i verksamheten och vi skaffar oss kunskap om vad de innebär för oss. Här börjar vår strategi att ta form på allvar. Vi börjar förstå vad det är vi behöver göra.

Men för att det ska kunna bli verklighet behöver vi även förstå ”hur” vi ska utvecklas för att närma oss våra kunder. För att se alla ”hur” behöver vi som vanligt hacka upp elefanten. Vi delar upp våra strategiska utmaningar i bitar som är tillräckligt små för att de ska få ”sin egen plats” i vår verksamhet och slutligen kunna bli till en konkret actionplan.

Ett jobb för oss alla

Återigen, det här är inte ett jobb för mig som chef enbart. Det fungerar inte heller att låta en konsult att rita upp vår riktning och strategi. Det här behöver göras i min verksamhet. Alla de medarbetare som kommer att vara viktiga för utvecklingen (eller beröras av den) behöver vara med i arbetet.

Det här är inte heller ett ”projekt” som blir färdigt. Verksamheten kommer att behöva befinna sig i ett slags ständigt utvecklingsskede. Våra kunder utvecklar ju ständigt nya behov och förväntningar. Det är alltså inte en kulturförändring jag beskriver, utan en förändringskultur.

Hör av dig till mig om du vill veta mer om hur vi arbetar med strategier och verksamhetsutveckling.

En bra start när man ska jobba fram riktningen för en verksamhet är att försöka förstå i vilken riktning kunderna är på väg. Det låter kanske självklart, men i verkligheten är det ganska vanligt att kunden kommer i skymundan när man skapar visioner, varumärkesmål och verksamhetsstrategier.

Att följa med i utvecklingen

Vad och hur man än vill vara i framtiden, behöver det vara något som har bäring på framtidens marknad och som är relevant för de utmaningar och behov framtidens kunder kommer att ha.

Vi människor(kunder, konsumenter, köpare, användare, patienter, invånare, elever, studenter)lever i en värld som förändras hela tiden. Därför kommer våra utmaningar, behov, planer, önskningar och drömmar också att förändras. Inte bara det, våra förväntningar och krav på tjänster och produkter kommer också att justeras i takt med utveckling, ny teknik och annat.

Försöka förstå framtiden

Ingen vet exakt hur utvecklingen inom olika områden kommer att se ut om ett år, tre år eller om fem år. Men man kan komma ganska långt genom att försöka förstå vart kunderna kan vara på väg. Ett sätt att göra det är att betrakta sina kunder med lite andra glasögon än man kanske är van vid.Vilka är deras utmaningar idag? Hur upplever de olika tjänster och produkter inom vårt område? Vad har de för förväntningar framöver?

Upptäck och utforska

Om man kan skapa sig ett bredare perspektiv kring sina kunders situation och förutsättningar har man bättre möjligheter att förstå vad man själv behöver göra för att fortsätta vara relevant för dem. Det här kan man göra på olika sätt. Enkäter eller undersökningar fungerar mindre bra i de här sammanhangen. Det handlar mindre om att få svar på sina färdiga frågor och mer om att upptäcka och utforska.

Skapa gemensamma insikterr

I strategianknutna arbeten kan man använda en enkel och rolig metod som kallas Kundsafari. Där möter ledning och medarbetare verksamhetens kunder på ett nytt sätt, tillsammans. De gemensamma intrycken och insikterna från safarin blir sedan viktiga ledstjärnor när verksamhetens riktning formas. Safarimetoden fungerar för alla verksamheter, både privat och offentlig sektor

Hör av dig till mig om du är nyfiken och vill veta mer om Kundsafari!

En av de absolut största riskerna i strategiarbeten är att innehållet aldrig blir implementerat. Många dyra strategiska dokument har fått sitt dammtäcke i byrålådan medan klockan tickat och de möjligheter strategin skulle exploatera och ta vara på, liksom rann i väg. Det här går dessutom ganska fort, en strategi utgår från förutsättningar som finns just nu och pekar i riktning mot möjligheter som kanske inte längre är relevanta om ett halvår.

Om man lyckas starta ett förändringsarbete utifrån en strategi som inte är riktigt bra implementerad är utsikterna att ”det nya” inte blir särskilt hållbart. Det är ofta svårt och krävande att skapa förändring i en verksamhet.

Samsyn kring behoven

Vad krävs då för att en strategi verkligen ska ”hända” i en verksamhet? Många olika faktorer behöver finnas på plats. Ledningen är såklart viktig. Är behovet av strategin tydlig för alla i ledande position? Finns samsyn i ledning (och hos ägare) kring varför strategin ser ut som den gör? Finns samsyn kring vad som behöver förändras? Om det här inte finns på plats är risken stor att vardagen och ”det gamla” tränger ut det nya innan det fastnat.

Ta med medarbetarna!

Minst lika viktiga är naturligtvis medarbetarna. Det är oftast de som i praktiken ska se till att strategin verkligen blir till ett nytt sätt att arbeta. Här är det vanligt att gå fel. Ledningen sätter en strategi och informerar den till medarbetarna som förväntas verkställa den. Det sättet fungerar inte i en värld där man vill att medarbetarna ska tänka själva, ta egna beslut och vara flexibla.

Medarbetarna är en avgörande faktor redan i själva strategiarbetet. De har överlägset bäst kunskap om den operativa verksamheten, de har ofta många kontaktytor mot omvärlden och framförallt är det medarbetare som oftast möter verksamhetens kunder i vardagen.

Skapa konkreta aktiviteter för förändring

Ett bra sätt att skapa och implementera en framgångsrik strategi är att låta ledning och medarbetare arbeta med den tillsammans. Att man tillsammans ser utmaningarna som kräver en ny strategi och att man skapar samsyn kring vad som behöver förändras. Och framförallt att medarbetarna släpps in och får vara en viktig faktor i utformandet av de konkreta aktiviteter som ska verkliggöra strategin. Sådant skapar engagemang hos oss människor.

Hör av dig till mig om du vill veta mer om strategiarbeten.

De flesta av oss har en ganska bra förmåga att genomskåda ”bullshit”, ytlighet och sådant som är påklistrat. Försöker man verka vara någon annan än den man är slutar det sällan bra. Samma sak gäller varumärken för verksamheter.

Vi upptäcker ganska lätt om det finns skillnader mellan hur en verksamhet beskriver sig själv och hur det känns att faktiskt ha med verksamheten att göra. Det går inte (åtminstone inte i längden) att dölja brister när det gäller relevans, kvalitet, kundservice, kundlyhördhet eller andra utmaningar genom att klistra över med en snygg etikett.

Om man vill uppfattas på ett visst sätt av sin omgivning finns det bara ett sätt. Det är att faktiskt agera på rätt sätt, (det vill säga att verksamheten gör rätt saker). När man väl gör det, passar det sedan bra att berätta det i sin kommunikation. Då blir varumärket och kommunikationen en spegel av det som sker i verksamheten och allt stämmer bättre.

Ett bra varumärkesarbete startar i själva verksamheten. Riktlinjerna för varumärket behöver vara relevanta för hur människor i verksamheten tänker och agerar, dvs för kulturen i verksamheten.

Hör av dig till mig om du vill veta mer om varumärken och verksamhetskultur.

En av de processer inom verksamhetsutveckling jag genomfört många gånger  är Framtidsverkstaden. Just nu genomför jag inte några konsultarbeten, men kanske kan texten inspirera dig i ditt eget arbete. Här är en beskrivning av processen.

Under två eller tre heldagar arbetar dina medarbetare och ledningen i workshopform i blandade team, sammansatta från olika avdelningar i verksamheten. Teamen fördjupar sig i en eller flera frågeställningar, hämtar in den information de behöver och jobbar fram en samsyn kring sin uppgift. Frågeställningarna utformas av ledningen, (med stöd av mig), de bör helst beröra viktiga, skarpa utmaningar i verksamheten. Jag stöttar i planeringen och faciliterar hela processen för att se till att målen för Framtidsverkstaden nås.

Kundperspektiv

I Framtidsverkstaden skapar din organisation en gemensam bild över vilka de viktigaste utmaningarna för verksamheten är. Kundperspektivet är centralt och under verkstaden kommer deltagarna att skaffa sig en djupare förståelse för hur er verksamhet fungerar i förhållande till era kunders förväntningar. Teamen arbetar i workshops och möter med jämna mellanrum de övriga teamen, för att stämma av och reflektera kring sina insikter. Att deltagarna får fördjupa sig i samma frågeställning tillsammans, oavsett om de arbetar i försäljningsavdelningen, produktionen eller ledningen ger en väldigt stark plattform att bygga den fortsatta utvecklingen på.

Utveckling är kul!

En Framtidsverkstad är rolig! Deltagarna lär känna varandra på ett nytt sätt och förståelsen för olika förutsättningar i verksamhetens olika roller och avdelningar kommer att fördjupas. Processen öppnar för ett utvecklingsinriktat sätt att tänka i organisationen och genom den inkluderande metodiken växer sig engagemanget starkt hos deltagarna redan de första timmarna. Resultatet av en Framtidsverkstad blir en grundstomme till strategier och utvecklingsprocesser som är starkt förankrade hos både ledning och medarbetare.

Utvecklingsresan är en fortsättning på Framtidsverkstaden. Den hjälper organisationen att hålla igång det nya "tänket" och att få fart på förändringen, tills den sitter i kulturen. Just nu genomför jag inte några konsultarbeten, men kanske kan texten inspirera dig i ditt eget arbete. Här är en beskrivning av processen.

Utvecklingsresan är ett koncept för individuellt lärande som skräddarsys för dig utifrån verksamhetens kompetensbehov, målsättningar och även utifrån deltagarnas grundkunskaper.

Processen innehåller workshopuppgifter och tankelaborationer som utförs i team eller individuellt. Innehållet utgår till stor del från ledningens bild av verksamhetens utmaningar och deltagarnas individuella förutsättningar och förkunskaper. Utvecklingsresan är anpassad till att fungera på distans i digital miljö. Utvecklingsresan genomförs vid ca fem tillfällen á 3–4 timmar och mellan varje pass får deltagarna uppgifter att lösa. Processen är flexibel och kan genomföras digitalt.

Målsättningarna

• deltagarna ska vässa sin kompetens inom strategiarbete.
• ge möjlighet till personlig utveckling ur ett yrkesperspektiv.
• skapa samsyn kring verksamhetens utmaningar.
• hjälpa verksamheten att genomföra förändring och utveckling.

Utvecklingsresan baseras på ett stort involverande av medarbetarna. Arbetsmetodiken grundas på etablerad forskning kring hur engagemang uppstår i en individ. Det går att skräddarsy små och stora utvecklingsprocesser och workshops utifrån uppdragsgivarens utmaningar och behov.